Papa ist weg

Die Personalpolitik im Unternehmen muß die Familien fördern, nicht auseinanderreißen. Denn sie motivieren und halten die Gesellschaft jung.
Autor: NORBERT WALTER

Flexibilität, Mobilität und Verfügbarkeit sind die Charakteristika moderner Mitarbeiter. Irgendwann fordern Firmen mit Kundenfokus im internationalen Wettbewerb ihren Managern und Angestellten dann die Entscheidung ab: Unternehmen oder Familie. Immer mehr Singles, gescheiterte Ehen, der Verzicht auf Kinder scheinen die unausweichlichen Folgen solcher Konzepte zu sein.
  In einer Zeit, in der die Umwelt eine Lobby hat und das Modell "nachhaltiger Entwicklung" zur herrschenden Lehrmeinung wird, sorgt sich kaum einer um die Keimzelle des Lebens: die Familie. Oder ist auch dieses Konzept out? Ist die Weitergabe des Lebens an das Reagenzglas übertragen worden? Kann jedes Individuum beliebig über neues Leben entscheiden?
  Wenn man die fundamentalistischen Attacken gegen genetisch veränderte Pflanzenformen sieht, möchte man meinen, keiner könnte ungestraft mit menschlichem Leben herumexperimentieren. Auch nicht in dem Sinne, daß jungem Leben keine Eltern mehr zur Verfügung stehen - und das trifft beide Geschlechter, Mutter und Vater.
  Wollen wir noch weitere Exzesse dieses Karrieremodells fördern, das zur Vereinzelung und Vereinsamung führt, zur "Multi-Scheidung" und zu Single-Dasein? Müssen wir erst die demographische Struktur zum Sanierungsfall machen, bevor wir uns besinnen? Oder besser: uns durch Unternehmens- und Personalberater aufklären lassen, daß wir in einer Sackgasse stecken?
  Wohin steuert diese Republik? Mit durchschnittlich 1,2 Kindern pro Familie reduzieren wir - von der Zuwanderung einmal abgesehen - unsere Bevölkerung in einer Generation auf rund zwei Drittel ihres Ausgangsbestandes. Würde unsere Lebenserwartung nicht stetig steigen, wäre die Entwicklung noch dramatischer. Die Zahl unserer Arbeitskräfte indes sinkt auf 60 Prozent des Ausgangsbestandes und das in gerade einmal drei Jahrzehnten.

Innere Kraft schöpfen

  Das allein müßte Unternehmen, die an ihrem langfristigen Überleben interessiert sind, elektrisieren. Dies hat etwas mit der Veränderung von Absatzmärkten und der Verfügbarkeit von Arbeitskräften zu tun - insbesondere jenen jungen Beschäftigten, die man erfahrungsgemäß braucht, um den Strukturwandel zu verwirklichen und moderne Technologie reibungslos und wirkungsvoll zu implementieren.
  Aber da gibt es noch etwas: das Wohlbefinden, die innere Ruhe und Kraft, die Mitarbeiter für nachhaltig gute Leistungen im Betrieb brauchen. Und dazu gehört die Pflege ihrer Seele. Hierfür gibt es sicher mehrere geeignete Formen: Musik und Literatur, Sport und Spiel, Spaß und Hobby. Ausgangspunkt für vieles ist als wirtschaftliche Schicksals- und Treuegemeinschaft indes eine intakte Familie, ja wegen der steigenden Lebenserwartung sogar zunehmend die Drei-Generationen-Familie. Schon alleine deshalb, weil das staatliche Kollektiv diese Leistungen weder menschlich noch ökonomisch effizient bereitstellen kann. Die letzten 25 Jahre des europäischen Sozialismus beweisen das.
  Während die Rolle der Familie als Wirtschaftsgemeinschaft aber wenigstens theoretisch in Frage gestellt werden könnte, ist die Familie für die Bereitstellung von Glück und Geborgenheit, als Basis für Erziehung und Bildung absolut unersetzbar. Nur im Miteinander von Generationen, Geschlechtern und von Geschwistern erwächst Lebensfähigkeit im elementarsten wie im spirituellen Sinn. Nur im Aneinanderreiben und im Aneinanderlehnen entsteht jene Kraft und Ruhe, die Leistungen nachhaltig ermöglicht. Solche Leistungen, die im herausfordernden Leben, im global herausgeforderten Unternehmen gebraucht werden. Soziale Kompetenz, die am meisten unterschätzte Qualifikation von Mitarbeitern, entsteht genau in dieser Keimzelle: der Familie.

Jagd nach der Jugend

  Was heißt all dies für das Unternehmen der Zukunft, oder besser: das Unternehmen, das eine Zukunft haben will? Selbstverständlich gibt es keine allgemeinverbindliche Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft. Da gibt es zwischen den Betrieben wichtige Unterschiede, die aus der Größe, der Produktorientierung, der Weite der belieferten Märkte oder aus der Vernetzbarkeit des Produktionsprozesses resultieren. Natürlich können globale Player dorthin gehen, wo auch künftig genügend junge und ausgebildete Menschen verfügbar sind. Natürlich können kleinste Dienstleistungsunternehmen wie die Handwerker des Mittelalters die Familie in den Betrieb oder den Betrieb in die Familie integrieren. Selbstverständlich können technologisch orientierte Dienstleistende die Telekommunikation für eine weit vielfältigere Kombination von Arbeitsplatz und Wohnort, für eine weit facettenreichere Mischung von Arbeits- und Familienzeit nutzen als der Hersteller von industriellen Standardprodukten. Aber selbst wenn sich einige Unternehmen der Alterung ihrer Arbeitskräfte entziehen können, trifft dieses Phänomen die übrigen doch um so stärker - absolut und vor allem relativ gesehen. Ihre Performance wäre beim Status quo massiv gefährdet. Ob die zehnjährige Rezession Japans, dem Land, das als erstes "ergraute", ein Menetekel dafür ist?
  Moderne Unternehmen müssen alle Register ziehen, um die demographische Falle zu vermeiden: Sie müssen ihre Märkte auf wahrscheinliche Ausfälle hin abklopfen. Sie müssen bei der Produktionsweise systematisch den Alterungsprozeß ihrer Mitarbeiter berücksichtigen. Sie müssen sich auf lange Sicht Nachwuchs sichern (durch "Horten" junger Arbeitskräfte, durch Ausbildungsvereinbarungen, Stipendien für Studien). Sie müssen Reservoirs junger, ausgebildeter Arbeitskräfte - insbesondere Frauen - systematisch identifizieren. Sie müssen dieses Potential durch personalpolitische und organisatorische Anpassungen (Telearbeit, Teilzeitarbeitsplätze, organisatorische Hilfe bei Kinderbetreuung) ausschöpfen. Und sie müssen schon früh beginnen, Schüler und Studenten wenigstens stundenweise in den Betrieb zu integrieren.
  Die massive Verminderung der jungen Generation in den letzten 25 Jahren und der Bedarf nach besserer Ausbildung wird den Spielraum eng machen. Deshalb müssen Betriebe zurückgreifen auf Kräfte außerhalb der westlichen, aber auch außerhalb der früheren kommunistischen Länder, denn letztere hatten ähnliche demographische Entwicklungen wie wir. Das geschieht, indem entweder die Unternehmen zu den jungen Arbeitskräften in Entwicklungsländern wandern. Oder die jungen Menschen von dort kommen in die "alte Welt", um hier Arbeitskräftedefizite auszugleichen.

Das Umfeld entscheidet

  Unternehmen haben freilich nicht nur die Aufgabe, ihren Betrieb möglichst gewinnbringend zu organisieren. Nachhaltigkeit für ein solches Bemühen stellt sich nur ein, wenn die Umfeldbedingungen dies erlauben. Unternehmen sind Teil der Gesellschaft, ihrer Lokationen, ihrer Länder, der Weltgemeinschaft. Wollen sie langfristig reüssieren, haben sie ein Interesse am Funktionieren, ja an der Verbesserung dieses Umfeldes.
  Diese Verantwortung hat es immer gegeben. Sie wurde verschieden ernst genommen, sie war verschieden konstitutionell verankert. Nicht alle Modelle waren Glücksfälle. "Crony capitalism" ist ebensowenig ein Modell, nach dem hier gerufen wird, wie unser kontinentaleuropäisches Modell des Korporativismus - ein Modell der Dominanz großer Gruppen, die wie Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände und Kirchen selbsternannte Vertreter des Gesamtinteresses sind.
  In einem demokratischen Modell ist private Verantwortungsübernahme gefordert. Es muß die Spielregeln dergestalt festlegen, daß Spielraum für private und unternehmerische Initiative bleibt, daß Überregulierung vermieden und Privatisierung verwirklicht wird. In diesem Modell müssen Unternehmen mithelfen, auf europäischer Ebene (freilich wegen des EU-Binnenmarktes) zu einer rationalen, das heißt selektiven Einwanderungspolitik zu gelangen. Unternehmer müssen auch mithelfen, daß die (Erst-)Ausbildung nicht verlängert wird, daß die Integration in die Arbeitswelt von jenen Regulierungen befreit wird, die einen gleitenden Übergang in die Erwerbswelt stören. Es gilt die Hindernisse zu attackieren, die der Einbeziehung junger Frauen in den Erwerbsprozeß entgegenstehen - oft auch auf halbstaatlicher Ebene wie durch Ausbildungsverordnungen oder behaviouristische Hürden.
  Was mir freilich besonders am Herzen liegt, ist die Neubesinnung der Personalpolitik in den Unternehmen. Es sollte Chefsache werden, die Belange der Familien der Mitarbeiter zu einem wichtigen Bestandteil der Einsatz- und Karriereplanung zu machen. Kinder müssen nicht nur möglich sein, sie sollten wieder in den Mittelpunkt rükken - auch im Denken von Unternehmen. Solche Konzepte müßten den Eltern wieder Zeit für ihre Kinder geben.
  Das sollte in der Zukunft möglich sein - trotz der Hypothek, die wir uns durch das generative und unternehmerische Verhalten der letzten 25 Jahre eingehandelt haben. Wir müssen die Reservoire, die uns die neue, weitere (technisch fortgeschrittene und Frauen gegenüber offenere) Welt bietet, entschlossen nutzen. Was wir brauchen, sind offene Augen für Modelle, die in anderen Ländern funktionieren, und Formen, die schon in früheren Zeiten gang und gäbe waren.

Mehr Phantasie

Die sozialistischen Ideen der kollektiven Kinderbetreuung sind nicht das Gelbe vom Ei, die Bereitstellung betrieblicher Kindergärten mag erwägenswert sein, ist aber oft nicht die beste, ja manchmal noch nicht einmal eine gute Möglichkeit. Wir brauchen vielmehr Vielfalt durch Phantasie: bei dieser neuen Herausforderung für die jungen Frauen und - ganz besonders schwer - die jungen Männer, die ohne Rollenmodelle ihrer Väter aufwuchsen. Ob sich die neue Verantwortung für die Familie schon im Jahr 2010 auf den Konferenzen der Unternehmens- und Personalberater als wichtiger Teil einer nachhaltigen Unternehmensstrategie etabliert hat? Es wäre uns, es wäre dem Globus zu wünschen.

Prof. Dr. Norbert Walter ist Chefvolkswirt der Deutschen Bank und Geschäftsleiter der Deutsche Bank Research.

Ausgabe: 41/99

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